Une méthode de passage, et qui la porte
Le Gué tient son nom d'un paysage. Je suis installé sur les bords de la Loire, un fleuve qui ne se traverse qu'à certains endroits, et où l'on sait ce que traverser veut dire.
La méthode vient de deux sources : une série d'entretiens menés en 2026 avec d'anciens officiers passés en entreprise et avec leurs employeurs, puis une question que l'IA pose désormais à tout dirigeant : qui porte le poids d'une décision qu'une machine a préparée ?
Ce que montrent les entretiens
Les échecs francs sont rares. La casse ordinaire est plus discrète : la recrue qui reste, donne satisfaction, et plafonne dans l'opérationnel sans occuper la place prévue. Cinq constats reviennent.
Le pouvoir qui n'est écrit nulle part. L'organigramme officiel cohabite avec plusieurs organigrammes officieux, et certains enjeux, y compris syndicaux, restent illisibles depuis le bureau du nouvel arrivant. Venu d'une organisation où la chaîne de décision est explicite, il met du temps à voir cette carte.
Le réflexe de tout réparer soi-même. La recrue règle ce qu'on ne lui a pas demandé, on l'en félicite, et peu à peu c'est devenu son métier. Vu d'en haut, cela ressemble à du micro-management. C'est le seul licenciement que ces entretiens ont fait apparaître.
Le creux du quatrième mois. Deux parcours sans lien, le même moment de bascule : une période d'essai rompue pour l'un, l'envie de tout arrêter pour l'autre.
Des compétences que personne ne sait lire. Les interlocuteurs ne voient pas à quoi l'officier peut servir. L'officier, de son côté, pense souvent ne rien savoir faire d'autre. La difficulté se trouve des deux côtés de la table.
La méthode, quand elle devient lisible. Faire travailler ensemble un financier, un commercial et un responsable des ressources humaines, tenir une crise, structurer une décision : l'atout est reconnu partout, s'il est nommé et s'il ne glisse pas vers le plan bouclé seul, avant d'en parler à quiconque.
Une conviction en découle : le motif du recrutement prédit la réussite. Recruté pour un métier qu'il n'a pas, l'ancien officier échoue. Recruté pour manager, structurer ou tenir une crise, on lui pardonne le reste. Une réponse floue au départ devient un malentendu au quatrième mois.
Quelques entretiens ne font pas une étude, et deux cas ne font pas une règle : ils suffisent pour surveiller le quatrième mois. Ces constats orientent le travail sans prétendre décrire toutes les intégrations.
Le principe : une place de tiers
Le manager évalue, les ressources humaines suivent un dossier, un mentor interne a sa propre position à défendre : aucun ne peut tout entendre sans que cela pèse quelque part. Le coach extérieur le peut, s'il connaît les codes du monde d'où vient la personne et ceux du monde où elle arrive. Le Gué se tient à cette place, entre les deux rives et hors des jeux de pouvoir de l'entreprise.
Ce qui se travaille
La lecture du pouvoir réel : qui décide, qui influence. La sortie du réflexe de tout réparer : choisir ce que l'on ne réparera pas, pour occuper enfin la place prévue. La mise en mots des compétences, dans la langue de l'entreprise. Et la ligne entre ce qui se délègue à l'outil et ce qui reste au jugement humain.
Le Passage, en deux formats
Six mois financés par l'employeur, dès la signature du contrat de travail : la période d'essai et le quatrième mois tombent à l'intérieur. En format tripartite, un cadrage à trois de 45 minutes fixe les objectifs, les indicateurs et les règles de confidentialité ; sept séances d'une heure trente suivent avec la recrue seule ; le sixième mois se referme sur une huitième séance, un bilan à trois et une synthèse d'une page validée par la recrue. Le format bipartite garde le cadrage et les huit séances, sans rendez-vous à trois ni synthèse.
Tarif sur devis. La même méthode vaut pour tout recrutement stratégique, ancien militaire ou non.
Le dispositif, en trois étages
Le cadre. Celui de l'ICF : votre agenda, votre décision, ma présence. Le travail respecte son code de déontologie. Rien de ce qui se dit en séance n'est restitué à l'employeur, qui reçoit seulement ce qui a été convenu au cadrage et la synthèse validée.
Les outils. Chacun se raconte une histoire sur ce qu'il est et sur ce qu'il sait faire, et cette histoire limite parfois plus que les faits : le coaching narratif la retravaille, et c'est l'outil privilégié pour rendre des compétences lisibles. L'Immunity to Change, conçue par Robert Kegan et Lisa Lahey, sert quand la personne sait ce qu'elle devrait changer et n'y parvient pas : elle met au jour ce que le comportement protège, et permet d'avancer sans forcer. C'est l'outil du réflexe de tout réparer. Selon les cas s'y ajoutent les niveaux logiques de Dilts, pour situer où se joue une difficulté, et le cycle de Hudson, pour lire la phase de vie professionnelle traversée.
La boussole. Pour une prise de poste, une question posée au cadrage et reprise au bilan : pourquoi cette personne, pour ce poste, exactement ? Pour une décision préparée par l'IA, cinq questions qu'un décideur peut se poser sans adhérer à rien.
Comment j'utilise l'IA
Ce site a été préparé avec l'aide d'une IA, et la règle vaut pour le reste : l'IA intervient autour des séances, pour la préparation, l'analyse et la rédaction de mes outils.
Les séances, elles, sont humaines de bout en bout.
Qui accompagne
Jean-Christophe Dupuy.
Coach certifié ICF niveau ACC depuis juin 2026, formé à l'Institut de Coaching International. Spécialités : coaching narratif, Immunity to Change.
Plus de vingt dirigeants coachés, dont deux officiers généraux qui ont accepté d'être cités par leur fonction : un général de corps d'armée, directeur du commissariat au numérique de défense, et le général de division commandant la brigade de sapeurs-pompiers de Paris.
Dix ans sportif de haut niveau. Saint-cyrien. Dix-sept ans en gendarmerie. Administrateur civil, puis administrateur territorial. Fondateur de trois entreprises. Vingt ans en entreprise privée, en direction du développement puis en direction conseil.